Застрахователната сфера през 2030 г.: Как застрахователите да се подготвят за бъдещето и да изпреварят събитията

Застрахователната сфера през 2030 г.: Как застрахователите да се подготвят за бъдещето и да изпреварят събитията Снимка: pixabay

В предишна статия КЕШ Медия представи какви са вижданията на анализаторите на McKinsey за „застраховането на бъдещето".

Ето какви са техните конкретни съвети за това как застрахователите да се подготвят за „застраховане на бъдещето" и да „изпреварят" събитията.

Необходими са 2 действия, за да продължите напред

За да се подготвят за бъдещето в тази несигурна среда, би било разумно традиционните застрахователни компании да преразгледат своите загуби в настоящия момент. Две важни действия могат да им помогнат да останат конкурентоспособни през следващото десетилетие.

 1. Създавайте си цели и план за достигане на пълния потенциал.

Застрахователите трябва да започнат с независима външна експертиза на бизнеса си, която да разкрие пълния му потенциал. След това те трябва да създадат визия за бъдещото състояние на застрахователната компания.

След като визията бъде определена, застрахователите трябва да разработят изчерпателен и подробен план, в който да определят ясни, измерими цели с точни позиции на отговорността

Те могат да проследяват скоростта на обработка от единия край до другия, както и скоростта на прилагане и издаване на изцяло цифровизирани полици в ъндъррайтинга и новия бизнес с едно лице, отговарящо за всеки конкретен номер. Без ясни цели и отговорност застрахователите рискуват да получат лоши резултати, след които ще последват несъгласие и вменяване на вина.

За да бъде успешен, планът трябва да обхваща пълния набор от лостове в четири категории: функционално превъзходство, структурно опростяване, трансформация на бизнеса и гъвкавост на компанията. За много застрахователи планът ще изисква и големи инвестиции в технологиите.

В частност планът трябва да вземе предвид всички източници на приходи и разходи във всички сфери на бизнеса. Според опита на анализаторите нищо не може да бъде забранено и изолирано намаляване на разходите не работи.

Например в една европейска застрахователна компания членът на борда на директорите, отговарящ за продажбите, е твърдо убеден, че нуждите от подкрепа на продажбите варират значително в зависимост от региона. Поради това комуникиращият застраховател има изключително децентрализирана функция за подкрепа на продажбите, разпределена по географски региони, за да поддържа по-близки отношения с агенти и клиенти. В продължение на много години ръководителите просто вярват, че централизирането на функцията е невъзможно.

Обаче, когато тази застрахователна компания предприема трансформация на производителността, същият член на борда се вглежда внимателно и открива ясни доказателства, че централизацията може да премахне значителната неефективност, като същевременно запази удовлетворението на агентите и клиентите. В резултат на това висшето ръководство на тази застрахователна компания се съгласява да централизира подкрепата на продажбите, което създава значителна стойност.

Тази централизация стана особено ценна по време на коронавирусната пандемия, тъй като наскоро приетите цифрови консултативни инструменти все по-често осигуряват най-добрата дистанционна поддръжка за агенти.

 2. Настройте организационната инфраструктура.

1.  За да реализират този план, застрахователите трябва да създадат офис за трансформация, който постоянно и логично да превключва лостовете така, че всяка част от фирмата да знае какво и кога да прави по съгласуван начин.

Офисът за трансформация проследява напредъка, без да губи цялостната картина. Той също така държи хората отговорни за действията си и за постигането на резултати чак до последната миля от изпълнението.

Освен това застрахователите също така трябва да отделят приоритетно внимание на здравето на фирмата. Това включва определяне на тяхната отправна точка и предприемане на активни мерки по време на трансформационния път, за да се укрепят по-слабите области. По-специално застрахователните компании трябва непрекъснато да надграждат капацитета на служителите до достигане на високи компетенции.

Например в началото на пътя на трансформация една северноамериканска животозастрахователна компания проведе изчерпателно проучване на здравословното състояние на фирмата. Проучването идентифицира липсата на ясна посока и неефективното изпълнение като две основни пречки за подобряване на производителността.

По време на трансформацията ръководството е отделило приоритетно внимание на прозрачността в отношенията с персонала и ясно е обвързало целите на трансформация с общата мисия на фирмата - всичко това в допълнение към изграждане на стабилна организационна инфраструктура за подкрепа на трансформацията на производителността на компанията.

И накрая, застрахователите трябва да си взаимодействат ефективно на всички нива - от долу нагоре. Служителите стават по-щастливи и са склонни да променят поведението си, когато ръководството дава ясна представа за посоката, в която се движи компанията.

Изпълнителният директор и другите членове на борда трябва да признаят и да кажат, че трансформацията е едно пътуване и да съобщят причините, поради които преобразуването е необходимо в тази нова и нестабилна  среда.

Например изпълнителен директор на една европейска застрахователна компания обедини служителите около идеята за трансформиране на цялата компания под знамето на пълното преосмисляне на начина, по който те обслужват клиентите си. Успешната промяна на мисленето на служителите в посока на нови начини за обслужване на клиенти е бил един от решаващите фактори, позволили на тази застрахователна компания бързо да се адаптира към бързо развиващите се технологии и непрекъснато променящите се очаквания на клиентите.

Застрахователите, които успеят да предприемат тези две действия, ще забележат трайна тенденция към намаляване на разходите си, а не само еднократно голямо намаление. Действително тези, които постигнат успех през следващото десетилетие, ще спечелят в конкуренцията с по-ефективните и устойчиви фирми.

Ръководителите на застрахователните компании трябва да планират предварително, да задействат целия спектър от стратегически и тактически лостове и да използват радикална прозрачност за насърчаване на промените. В тези несигурни времена стоенето на едно място не е добър вариант, обобщаван анализаторите на McKinsey.